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Merci beaucoup, mesdames et messieurs.
Ce que je voudrais faire dans cette courte présentation,
est, je l'espère, une petite révolution sociale.
Comme vous pouvez le voir derrière moi, ma présentation concerne la célébration de l'échec.
Et quand on parle d'échec, très souvent, les gens éteignent.
Mais ce que je voudrais faire c'est... Je voudrais suggérer aujourd'hui
qu'il y a des échecs utiles et des échecs moins utiles.
Je voudrais essayer de vous aider à comprendre
comment nous pouvons gérer nos échecs.
Je vais donc commencer avec une question très simple.
Cette question simple est : qui fait des erreurs ?
Absolument tout le monde, les êtres humains font des erreurs.
Tous les êtres humains font des erreurs.
Il n'y a pas d'exception.
Donc s'il est inévitable pour les êtres humains de faire des erreurs,
comment se fait-il qu'on ait tendance à exagérer
la moindre de nos erreurs et à la voir comme une catastrophe ?
Nous ne pouvons pas y arriver, nous n'y arriverons jamais.
C'est comme si une erreur, une faute, un échec implique forcément une absence de succès.
C'est comme si dans nos cerveaux, on avait cette idée de séparation,
d'un côté on a le succès,
et de l'autre, c'est l'échec.
Mais ce que je voudrais dire, c'est que ce n'est pas le cas,
et si nous sommes capables de comprendre l'échec,
d'échouer correctement, et de créer une culture du « bon échec »,
nous pouvons alors créer la meilleure voie vers le succès.
Mais pour ce faire, malheureusement,
on doit complètement revoir nos perspectives
C'est très difficile. Ce n'est pas facile de commencer,
à penser positivement à nos échecs.
Nous devons accepter nos échecs.
Nous avons en fait tendance à les ignorer,
ou les cacher, prétendre simplement qu'ils ne se produisent pas.
Si nous faisons ça, nous sommes incapables de récupérer les informations
qui proviennent de nos échecs,
et nous sommes incapables de récupérer ces informations
et de les utiliser correctement pour nous conduire vers les succès.
En gros, je vais vous donner cette simple citation
d'Aldous Huxley, je l'aime vraiment beaucoup.
«L'expérience, ce n'est pas ce qui arrive vous arrive,
c'est ce que vous faites de ce qui vous arrive.»
En d'autres termes, nous devons utiliser ce qui nous arrive, et appliquer ce qui se passe,
au lieu de prétendre qu'une chose
qui s'est mal passée n'est pas arrivée.
Je voudrais commencer par vous montrer que ça existe déjà
en prenant l'exemple précis d'une industrie obsédée par l'échec.
Tout ce qu'elle fait est liée à l'échec,
ça fait donc partie de sa culture.
Pourquoi ? Et bien, parce que si elle ne gère pas les petites erreurs
alors malheureusement, le résultat est très grave.
C'est l'industrie nucléaire.
Ils ont le record absolu de sécurité
de l'industrie et c'est tout aussi bien,
parce que s'ils font une grosse erreur, une catastrophe,
alors beaucoup de gens sont tués à travers le monde,
et c'est aussi une catastrophe sur le long terme.
Qu'ont-ils donc fait ?
Ils sont devenus obsédés par les erreurs.
Ils ont commencé à comprendre qu'utiliser leurs erreurs pour
éviter les catastrophes est la seule façon de garder la sécurité à son meilleur niveau.
Je vous montrerai, très rapidement,
quatre conclusions auxquelles ils sont arrivés.
La première, chacun est responsable des erreurs.
Chacun est responsable en tant que partie intégrante du processus.
Une fois que vous avez compris que chacun est responsable,
il devient alors plus facile de créer un environnement ouvert,
où les gens communiquent librement
à propos ce qui s'est bien passé, et également de ce qui s'est mal passé.
Ceci nous emmène à la troisième idée et cette troisième idée est le questionnement.
Peu importe qui vous demande de faire quelque chose.
Peu importe combien de fois le processus a été suivi.
Vous pouvez toujours interroger cette personne.
Tant que l'idée est d'essayer de comprendre et de maintenir le niveau élevé de sécurité.
Et finalement, tout est mis à plat,
en particulier les erreurs sont partagées.
Vous pouvez remarquer que ça provient de
l'Institut sur l'exploitation de l'énergie nucléaire.
Qu'est-ce que ça veut dire ?
C'est une idée du secteur entier.
En d'autres termes, nous ne gardons pas les informations pour nous-mêmes.
On les partage entre tous, tous les concurrents.
C'est vraiment intéressant.
Mais où est le lien entre les erreurs et les catastrophes ?
Et bien, pour le faire, je vais vous montrer ça.
C'est la pyramide des accidents,
ça vient d'un secteur tout à fait différent celui des compagnies d'assurance.
Le secteur des assurances se fonde essentiellement sur les erreurs.
C'est le business des erreurs.
La pyramide derrière moi existe depuis une centaine d'années.
Ils l'ont mise à jour. Ce que vous voyez sur l'écran derrière moi,
sont des chiffres qui datent de 2003, quelque chose comme ça.
Ce qui est important, ce n'est pas le chiffre exact,
ce qui est important c'est leur corrélation.
Commençons par les données jaunes, d'accord ?
Commençons par les premiers secours.
Que signifient ces premiers secours ?
Ca signifie que, d'après ça,
300 exemples de personnes qui vont demander des pansements, des médicaments
(en d'autres termes, ils se sont coupé au doigt,
ils ne se sentent pas bien) à leur entreprise, d'accord ?
Alors l'entreprise distribue des médicaments, etc, pour aider les gens.
Celui au-dessus, 30 - les accidents graves.
Comment les entreprises voient-elles les accidents graves ?
Et bien, généralement, ça signifie que vous avez passé
au moins une journée en arrêt de travail.
Mais, vous pouvez l'imaginer, ça concerne un paquet d'accidents.
Donc ça pourrait être une jambe cassée,
ça pourrait être une maladie grave, et ainsi de suite.
Et malheureusement, 1 au sommet, ce sont les accidents mortels,
et mortel signifie mortel.
Maintenant, pourquoi tout ça, et pourquoi en jaune ?
Et bien le jaune correspond aux accidents rapportés.
En d'autres termes, les sociétés regardent le nombre d'accidents.
Ils essayent de comprendre comment on pourrait diminuer ces chiffres ?
Comment est-ce possible de diminuer ces chiffres ?
Et spécialement les accidents sévères et mortels.
On peut avoir des processus, on peut avoir des règles.
Mais comment peut-on réellement les diminuer ?
Comment pouvons-nous faire la différence ?
Et la réponse est là : dans les gros chiffres en bas.
Jetons un coup d'oeil.
On va commencer avec le chiffre le plus élevé, 300 000,
ce sont les comportements risqués,
autrement dit, faire quelque chose
alors que vous ne devriez vraiment pas le faire.
Donc vous êtes fatigués, vous êtes stressés,
vous n'êtes pas concentrés.
Et celui d'après, 3 000.
C'est évité de justesse, autrement dit,
un enchaînement de comportements à risque, 1, 2, 3, 4.
Ce serait un désastre sans un peu de chance.
Nous avons donc de la chance de ne pas avoir eu de catastrophe.
Ok, c'est donc ça l'idée !
L'idée de base est que si on peut gérer les 3 000 et les 300 000,
on peut réduire les trucs plus graves en jaune
C'est ça l'idée, mais, il y a un gros mais.
Pour gérer
les gros chiffres du bas, il faut que les gens nous le disent.
Parce qu'en blanc, ce sont les cas non rapportés.
Ce sont les gens qui gardent leurs erreurs pour eux-mêmes.
Alors je me dis, ok, c'est intéressant !
Ca concerne les industries !
Mais peut-on l'appliquer à tout, à la vie ?
Il s'avère que l'on peut !
On peut appliquer la pyramide des accidents à n'importe quoi.
Donc j'ai décidé de l'appliquer à quelque chose, à un désastre que je vous propose,
qui est mon mariage, d'accord ?
Maintenant, avant qu'on étudie mon mariage,
dans le cadre de la pyramide des accidents,
Je vais demander, parmi vous, est-ce que quelqu'un
a déjà quitté quelqu'un d'autre après une longue histoire ?
Si c'est le cas, levez la main, pour que je comprenne.
Fantastique ! Oh, seulement les gens devant apparemment, pas à l'arrière.
Ok, bien!
Donc si vous avez déjà quitté quelqu'un,
vous pouvez jouer avec moi, ok ?
Les autres, vous n'aurez qu'à imaginer.
Alors on y va.
Ma pyramide personnelle des accidents.
Comportement à risque : 300 000.
Ouh, ça fait beaucoup.
Par exemple, et bien, ça pourrait être boire de la bière directement à la bouteille.
a pourrait être oublier l'anniversaire de ma belle-mère.
Ça peut être payer la facture d'électricité en retard et devoir payer un surplus.
Quelque chose comme ça, d'accord ?
Bien, étape suivante.
Tout ce qu'on a évité de justesse, eh bien c'est une chaîne de comportements à risque.
où il y aurait une grosse dispute, si la situation
le permettait, par exemple ma femme et moi
sommes dans un lieu public, au théâtre, on ne peut pas se disputer.
Nous sommes en famille. C'est l'idée de base.
Allons au 300.
Eh bien, ça c'est lorsqu'il y a des disputes avec des cris, ok ?
Donc, c'est quand il y a une différence d'opinion.
C'est ce que je dirais, je pense.
Allons au 30.
30, ce serait quitter la maison,
mais vous pouvez inclure aussi, si vous le voulez, les portes qui claquent...
Enfin, le chiffre 1. C'est une lettre de son avocat
disant qu'elle veut une séparation, d'accord ?
Donc, je me disais...
Comment on en arrive là ?
Ce que je veux dire, c'est qu'on ne se marie pas pour divorcer, non ?
Alors comment est-ce que ça arrive ?
il s'avère que la meilleure façon dont j'aurais pu
gérer ce désastre est exactement la même
que celle que l'industrie nucléaire a utilisée.
C'est incroyable !
Chacun dans la relation est responsable du processus.
L'ouverture signifie une communication ouverte,
et donc de donner un retour,
de remettre les choses en question quand c'est utile,
et enfin d'apprendre de ses erreurs
dans le but d'atteindre
dans ce cas, une situation de succès.
Donc, si c'est si évident, pourquoi est-ce qu'on ne le fait pas ?
David Ledbetter dit que nous sommes ce que nous partageons.
Dans un monde interconnecté,
il y a un gros potentiel de partage.
Mais nous avons peur de partager des informations.
Nous avons peur aussi bien dans nos relations,
que dans des situations bien plus importantes,
dans les organisations également.
Pourquoi est-ce que ça arrive ?
Et bien, je voudrais suggérer qu'il s'agit d'une question de timing.
On pense généralement que le court terme est plus important.
Autrement dit, on ne regarde que jusqu'au prochain trimestre.
En regardant au prochain trimestre,
on ne regarde pas assez loin.
La vision à court terme a infiltré la société.
Mais c'est un problème.
Parce que fondamentalement, à ce moment,
d'où vient l'innovation ?
D'où vient la leçon qu'on retient ?
D'où vient la prise d'initiative ?
Fondamentalement, mesdames et messieurs, il semble bien que
nous soyons payés pour ne pas faire d'erreurs.
Mais vous savez, si vous êtes payés pour ne pas faire d'erreurs,
comment on fait pour avancer ?
Comment est-ce possible ?
Et quand on ne doit pas faire d'erreur, la corrélation,
mesdames et messieurs, malheureusement, c'est la culture du blâme.
La culture du blâme, c'est quand une erreur est pointée du doigt.
C'est votre faute.
Donc ce que l'on peut faire,
c'est mettre la responsabilité sur une seule personne.
On peut attribuer les problèmes à une personne.
Mais est-ce que ça veut dire que les problèmes n'existent plus ?
Probablement pas, probablement pas.
Ce que tout ça a entraîné, mesdames et messieurs,
c'est que si je fait une erreur, c'est probablement mieux pour moi
de me taire, de rester silencieux,
et ça crée des dissimulations.
Que font les dissimulations ?
Et bien, les dissimulations créent des possibilités de désastres systématiques.
C'est la fatalité au sommet.
Je vais vous donner quelques exemples.
1986, c'est une catastrophe technologique.
Le désastre de la navette Challenger.
En logistique, que dites-vous de l'aéroport international de Denver
et de son système de bagage automatique.
Le budget a été dépassé de plus d'un demi million de dollars.
Les livraisons ont échoué pendant 10 ans, et finalement, on l'a arrêté.
La catastrophe environnementale un peu plus récente
qui est sortie de l'horizon.
Tous sont des désastres systématiques
mais le plus gros,
c'est celui que nous vivons maintenant,
qui est la crise financière.
Ce que vous pouvez voir derrière moi,
c'est la couverture de « The Economist ».
Mais ma question c'est : de quelle année date-t-elle selon vous ?
2008 ? 2010 ?
Non, en réalité, malheureusement, c'est en novembre 1997.
Vous voyez, on n'est pas très bon pour apprendre de nos échecs.
On a tendance à les oublier, à les ignorer.
Laissez moi essayer de résumer et de synthétiser.
En fait, dans un monde parfait, tout serait bien,
et on aurait compris, et ça serait merveilleux.
Mais on ne vit pas dans un monde parfait.
Prenons l'opposé.
Je fais quelque chose, je ne le fais pas bien et je ne comprends pas pourquoi.
Et probablement, je ne veux pas comprendre pourquoi,
parce que ce n'est pas bien d'échouer. Alors je l'oublie simplement !
La pression du court terme nous fait sentir
que ce qui vient maintenant est la réponse.
Autrement dit, vous réussissez mais ce n'est pas important
comment ou pourquoi vous réussissez.
Et très souvent, la vision à court terme signifie que vous avez eu de la chance.
En fait, c'est bon pour des résultats immédiats.
Mais il y a un problème. Le problème est qu'on
ne sait pas comment le répéter, et probablement ce que nous faisons
c'est de semer les graines d'un éventuel désastre.
Alors ce que je voudrais montrer cette après-midi
c'est, pourquoi ne pas penser en termes d'erreurs à court terme
qui pourraient être une partie importante de l'apprentissage
pour atteindre le but final ?
Autrement dit, inverser, passer de cette idée
de succès / échec,
à pourquoi nous réussissons / pourquoi nous échouons.
C'est l'idée de base.
Donc, laissez moi vous montrer l'ensemble.
Qu'est-ce que j'ai appris des erreurs ?
J'ai appris ces choses ici.
Tout d'abord, échouer signifie apprendre,
spécialement des feed-backs difficiles
En fait si vous pouvez prendre quelque chose des feed-backs difficiles
ce sont généralement les informations les plus importantes.
Deuxièmement si vous êtes sur du trop court terme,
sur la façon de voir les choses,
vous êtes probablement en train de créer, sans le savoir,
les fondements d'une catastrophe sur le long terme.
Troisièmement, les comptes ne servent pas à punir les gens,
ils permettent de comprendre que l'on est une partie intégrante du processus.
Et enfin, si on peut créer une culture du « non blâme »,
simplement, nous obtiendrons plus d'ouverture.
il y a bien plus d'information qui en ressort.
Maintenant, je ne peux pas faire ça seul.
je ne peux pas créer une culture du bon échec par moi-même.
Donc j'ai besoin de quelques volontaires.
Je pensais commencer avec les 600 personnes présentes aujourd'hui, d'accord ?
Donc je sais que vous êtes occupés aujourd'hui,
Donc, à partir de demain, mesdames et messieurs,
commençons à échouer correctement.
Merci beaucoup !
(Applaudissements)
Hôte : Maintenant, Tim, j'ai une question.
Nous sommes dans une société occidentale, européenne
et la plupart de vos exemples, le nucléaire et les autres,
venaient de notre société, de cette culture.
Est-ce que ces messages s'appliquent quelle que soit la culture ?
TB: Oui, c'est une très bonne question !
Parlons de court terme.
L'idée de ne regarder que jusqu'au prochain trimestre,
c'est vraiment une idée du monde occidental.
Mais l'idée de la dissimulation est mondiale.
C'est une question de pouvoir lié
à la rétention ou au partage de l'information.
On peut dire que c'est ce qui est sous-jacent partout.
Autrement dit, ce qui traverse les cultures
c'est l'idée de l'embarras et de la honte,
avec des changements d'une culture à une autre.
Dans les sociétés orientales,
la honte serait de perdre la face devant un groupe.
alors que généralement dans les sociétés occidentales,
c'est le sentiment de honte lui-même.
Je suis incapable de faire quoi que ce soit... c'est l'individu...
Donc oui, c'est l'idée de base
mais comment on changerait ça
dépend d'une culture à une autre.
Hôte : Ok, merci beaucoup ! Tim Baxter.
(Applaudissements)