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Merci.
Merci beaucoup.
Ce que j'aime dans des événements comme ça,
c'est que ce n'est pas juste des gens
qui se réunissent pour entendre des idées.
C'est que nous sommes tous venus ici
pour la même raison.
Chacun d'entre nous est venu ici
parce que nous partageons quelque chose,
nous avons les mêmes valeurs et
croyons en les mêmes choses
et c'est la raison pour laquelle nous sommes venus.
Nous ne nous connaissons pas encore, et pourtant
nous savons quelque chose sur l'autre.
C'est important, vous voyez,
parce que la survie de l'humanité
dépend de notre capacité
à nous entourer de gens
qui croient ce que nous croyons.
Quand nous sommes entourés de gens
qui croient ce que nous croyons,
quelque chose de remarquable se produit :
la confiance émerge. Ne vous y trompez pas,
la confiance est un sentiment,
une expérience distinctement humaine.
Faire simplement tout ce que vous promettez de faire
ne veut pas dire que les gens vous feront confiance.
Ça signifie simplement que vous êtes fiable.
Nous avons tous des amis qui foirent complètement,
et pourtant nous avons toujours confiance en eux.
La confiance vient d'un sens
de valeurs et de croyances communes.
Et la raison pour laquelle
la confiance est importante,
c'est que, quand nous sommes entourés de gens
qui croient ce que nous croyons,
nous sommes plus confiant
pour prendre des risques.
Nous sommes plus confiants pour expérimenter,
ce qui exige des échecs, soit dit en passant.
Nous sommes plus confiants pour partir explorer
sachant qu'il y a une personne de notre communauté,
une personne qui croit que ce que nous croyons,
quelqu'un en qui nous avons confiance et
qui nous fait confiance, qui va surveiller nos arrières,
nous aider lorsque nous tombons,
garder nos affaires et s'occuper de nos enfants
en notre absence.
Notre survie dépend
de notre capacité à nous entourer
de gens qui croient ce que nous croyons.
Je vais vous montrer un exemple
qui m'horrifie chaque fois que j'en parle.
Quel est notre bien le plus précieux sur la planète ?
Nos enfants, pas vrai ?
Nos enfants sont notre bien
le plus précieux sur la planète.
Imaginons un scénario.
Imaginons que nous sortons pour un rendez-vous.
Donc nous avons besoin d'une baby-sitter.
Nous avons deux options.
Option numéro un : il y a une ado de 16 ans
juste au bout de la rue au sein de la communauté
qui n'a pas d'expérience du babysitting, ou à peine.
Il y a une femme de 32 ans, qui vient d'emménager
dans le quartier -- nous ne savons pas d'où elle vient --
mais elle a 10 ans d'expérience de garde d'enfants.
Qui choisissons-nous ?
Celle de 16 ans. Pensez-y une seconde.
Nous préférons confier nos enfants,
notre bien le plus précieux sur la planète,
à quelqu'un qui fait partie notre communauté
et qui n'a aucune expérience
plutôt qu'à quelqu'un ayant une grande expérience,
mais nous n'avons aucune idée d'où il vient
ou ce qu'il croit.
Alors pourquoi faisons-nous
différemment au travail ?
Pourquoi sommes nous si préoccupés
par le CV de quelqu'un
et où ils travaillaient, et ce qu'ils ont fait
pour nos concurrents.
Et pourtant nous ne considérons apparemment jamais
ce qu'ils croient, d'où ils viennent.
Comment peut-on leur faire confiance ?
Comment peuvent-ils nous faire confiance ?
Le problème avec la plupart des organisations,
croyez-le ou non,
que ce soit une culture ou une communauté.
Qu'est-ce qu'une communauté ?
Qu'est-ce qu'une culture ?
C'est un groupe de personnes avec un ensemble
commun de valeurs et d'opinions, pas vrai ?
Qu'est-ce qu'une nation ?
C'est un groupe de personnes
avec un ensemble commun de valeurs et d'opinions.
Et le plus grand défi que toute culture
ou toute organisation affrontera jamais,
c'est son propre succès.
Quand une organisation est fondée...
Toutes les organisations sont fondées
sur le même principe de base.
Il y a une sorte de mesure, c'est souvent de l'argent,
mais ça peut être n'importe quoi.
Et il y a le temps.
Et quand une organisation est fondée,
ce qu'ils font et pourquoi ils le font
sont inextricablement liés.
Il y a habituellement un fondateur
ou un petit groupe de fondateurs,
qui sont capables de mettre leur vision en mots.
Et leur passion inspire les autres à venir les rejoindre
dans la quête de quelque chose
de plus grand qu'eux tous réunis.
Ils font confiance à leur instinct, ils se lancent
et c'est une expérience incroyable.
Le problème, à mesure qu'ils grandissent,
quand ce qu'ils font rencontre le succès,
ils ne peuvent plus compter sur eux-mêmes.
Ils doivent embaucher quelqu'un,
qui embauche quelqu'un
qui embauche quelqu'un, qui embauche quelqu'un...
qui doit prendre une décision.
En se basant sur quoi ? Et ce qu'ils font
commence à se développer.
De cette manière. Le problème,
c'est que la raison pour laquelle ils font ça
commence à devenir floue.
Et c'est le plus grand défi auquel
n'importe quelle organisation doit faire face.
C'est cette chose ici, la chose
que j'appelle « la rupture».
Les symptômes de la rupture
au sein d'une organisation,
c'est quand le stress monte et la passion baisse.
Les symptômes de la rupture,
c'est quand les anciens,
les gens qui étaient là depuis la création,
dès le début, commencent à dire des choses comme,
"Ce n'est plus comme avant.
Ça ne fait plus le même effet."
Ils n'arrivent pas tout à fait à l'exprimer,
mais ils savent que ce n'est plus la même chose.
Même si l'organisation est plus prospère
qu'elle ne l'a jamais été dans le passé,
ce n'est plus la même chose, tout simplement.
Il y a d''autres symptômes : quand l'organisation
commence à se concentrer plus
sur ce que fait la concurrence
et se soucier moins de ce qu'elle fait.
Quand on commence à demander
à des gens de l'extérieur,
« Qui devrions-nous être,
comment devrions-nous vous parler? »
Au début, ils ne demandaient jamais à personne,
c'est leur propre passion, leur propre énergie
qui les faisaient avancer.
C'est ce qui se passe dans
des organisations comme Apple.
En 1985, Steve Jobs quitte Apple
et l'entreprise a fait comme ça
et Steve Jobs est revenu.
Howard Schultz quitte Starbucks
et Howard Schultz a dû revenir.
Michael Dell a quitté Dell et Dell a dû revenir.
Qu'ils soient sûrs de leurs motivations personnelles
ou pas, ça reste à voir.
Mais le fait est que ces fondateurs,
ces visionnaires incarnent physiquement la raison,
la cause pour laquelle les gens sont venus au départ
et ça leur rappelle pourquoi ils viennent travailler.
Ce que je crains, c'est que
l'une de mes organisations préférées,
une organisation que j'aime
puisse passer par une rupture.
Les États-Unis d'Amérique.
Vous en avez peut-être entendu parler.
(Rires)
Il est important d'étudier l'Amérique,
parce que comme beaucoup de choses en Amérique
tout y est exagéré.
Nous pouvons apprendre beaucoup d'eux
et, je l'espère,
apprendre des choses
que nous pouvons appliquer à nous-mêmes.
Quelque chose a commencé à se produire
en 1947 qui incarne cette idée ici.
La génération de mes grands-parents
s'appelait la plus grande génération,
c'est comme ça que nous les appelions,
la plus grande génération.
Car c'était une génération qui est partie
à la guerre pour lutter contre ce grand Mal
et tout le monde s'est uni et unifié
avec un sens d'une cause, d'un but
et d'une croyance commune,
et la confiance était plus grande que jamais.
Ceux qui ne partaient pas à la guerre restaient et achetaient des titres d'emprunt de guerre
et tout le monde ne faisait qu'un.
On racontait que de jeunes hommes
qui se suicidaient,
ils se tiraient une balle quand ils n’étaient pas appelés.
On les appelle la plus grande génération.
Ce que j'ai ? Je suis la génération X,
la variable inconnue.
Ils obtiennent la plus grande génération, je reçois X.
On appelle mes parents les « baby-boomers ». Pourquoi ?
Parce que leurs parents "l'ont fait"
quand ils sont rentrés de la guerre.
(Rires)
Ils obtiennent la plus grande génération.
Ce sentiment de but, ce sens de la cause,
ce sentiment de savoir pourquoi.
Mais ensuite, ils sont revenus de guerre
et la plupart d'entre eux avait grandi
pendant la grande dépression
et ils voulaient maintenant vivre un peu,
ils voulaient acheter des trucs
et, vous voyez, prendre s'occuper d'eux un peu plus.
Ils avaient donné tellement toute leur vie.
Et les années 50 sont arrivées.
Les années 1950 ont été définies
par la responsabilité.
Se surpasser pour donner le même genre
de loyauté à votre entreprise
que vous avez donné à votre pays ou à la cause.
Et nous savons à quoi
les années cinquante ressemblaient
Tout le monde a donné,
et vous avez consacré votre vie à l'entreprise.
Le problème est,
quand nous avons commencé à devenir plus riches
et la richesse du pays a commencé à se développer
ce sentiment de but et ce sens de la cause,
ce sentiment d'accomplissement,
ce sentiment de confiance
et ce sentiment de bonheur
n'ont pas grandi avec elle.
Et c'est mauvais. C'est déroutant.
Et donc, pendant les années 60,
nous avons réagi à ça.
Et nous avons pensé, « Eh bien, ce truc, la responsabilité n'a pas fonctionné, essayons donc l'irresponsabilité. »
Ensuite, le mouvement hippie était né, pas vrai ?
La raison pour laquelle
tout le mouvement hippie a pu exister,
c'était parce que le pays était plus riche,
alors nous pouvions nous permettre
d'avoir des gens qui sortaient du cadre
et nos parents étaient plus riches, plus prospères.
Ils pouvaient donc nous payer pour qu'on le fasse.
Mais nous n'avons connu
ce sentiment d'accomplissement.
Nous avons eu un autre retour de balancier.
Et puis nous avons eu les années 70,
la génération du moi.
Définie comme la recherche de votre propre bonheur.
Tout le monde avait son propre gourou,
commençait à devenir très égoïste.
Ça n'a pas marché non plus.
Pendant tout ce temps,
nous devenions de plus en plus riches
et ce sentiment de satisfaction, de bonheur
et de confiance n'a pas grandi avec cette richesse.
Et puis les années 80.
Toujours ce sentiment de moi, mais
désormais l'entreprise était redevenue cool.
Dans les années 80, nous avons commencé à voir
quelque chose qu'on n'avait jamais vu avant.
Dans les années 80, nous avons commencé à voir
des entreprises utiliser des salariés pour équilibrer le budget.
Ce n'est jamais arrivé avant,
utiliser des licenciements pour équilibrer les finances.
Des gens pour équilibrer les finances.
Et puis les années 90 sont arrivées avec le ".com",
le comportement le plus égoïste
qu'on pouvait trouver.
Tout le monde voulait devenir riche, c'est tout.
Encore une fois, la rupture continue.
La seule chose qui se passe,
la seule chose qui grandit vraiment
dans les organisations et les sociétés
sans passer par une rupture
c'est la méfiance qui augmente.
Nous commençons à nous méfier des uns
des autres au sein de nos propres organisations,
nous commençons à nous méfier de notre direction,
nous commençons à nous méfier de nos politiciens.
Et aujourd'hui, nous nous retrouvons
à nous demander quoi faire ensuite.
Comment nous allons trouver un sentiment d'accomplissement, la technologie ne sert à rien.
Le fondateur d'Intel, Andy Grove, a déclaré
que la seule chose que le microprocesseur ait jamais fait,
c'est accélérer les choses.
Il a raison. Et ça accélère ça aussi.
N'oubliez pas, la technologie
est absolument fantastique.
Pour l'échange d'informations et l'échange d'idées,
la technologie est absolument merveilleuse
pour accélérer les transactions,
pour les ressources et trouver des personnes,
mais c'est épouvantable
pour créer des connexions humaines.
On ne peut pas établir
de relation de confiance par internet.
On a découvert récemment une chose
qu'on appelle un neurone miroir
qui entre autres choses contribuent
à la façon dont les gens se situent par rapport
aux autres et font preuve d'empathie.
C'est le sentiment qu'on a,
c'est la même partie du cerveau qui s'éveille --
ils ont fait ces images -- ils ont fait des IRM.
Ils ont donné à des gens
une photo d'une personne souriante.
Et dans notre cerveau,
lorsque nous voyons quelqu'un de souriant,
la même partie du cerveau
s'éveille lorsque nous sourions.
C'est ce qui crée de l'empathie,
et c'est nécessaire pour créer la confiance.
Encore une fois ce lien très humain.
C'est la raison pour laquelle la vidéoconférence
ne remplacera jamais le voyage d'affaires.
Impossible d'avoir une intuition
avec une vidéoconférence.
Je suis un grand fan de la blogosphère.
Les blogueurs pensent qu'internet
est la panacée du monde.
Alors expliquez-moi pourquoi une fois par an,
20 000 blogueurs descendent sur Las Vegas
pour un gigantesque rassemblement ?
Pourquoi ils ne le font pas en ligne ?
(Rires)
C'est parce que rien ne remplace le contact humain.
C'est la différence entre le leadership et l'autorité.
Le leadership nous dit
pourquoi nous sommes ici au départ.
Ils nous rappellent pourquoi nous sommes venus ici.
L'autorité nous dit quoi faire.
Ou elle nous dit quel objectif atteindre.
Dans les années 60,
Stanley Milgram a fait une expérience
que nous considérons maintenant
assez contraire à l'éthique,
mais les résultats ont été remarquables.
Il a invité deux personnes à venir à son laboratoire.
Quelqu'un qui jouait le rôle
d'un enseignant bénévole,
et quelqu'un qui jouait le rôle d'un étudiant
qui était en fait un chercheur
faisant semblant d'être bénévole.
Ils ont dit au « professeur »
de s'asseoir devant un compteur
qui avait un bouton et un cadran.
Et ils ont dit qu'ils allaient poser des questions
à l'étudiant, et si l'étudiant répondait
à la mauvaise question,
ou refuse de répondre, l'enseignant
devait appuyer sur le bouton
et administrer une décharge électrique.
Et après chaque choc, ils feraient tourner
le cadran d'un cran vers le haut.
Et la graduation affichait : doux, moyen,
légèrement douloureux,
plus pénible, très pénible, et finalement
c'était rouge et affichait ***.
Et ce qui est arrivé, c'est
qu'il n'y avait en fait qu'un seule
décharge électrique pendant toute l'expérience,
Et c'était un petit choc administré à l'enseignant
pour qu'il ressente ce que ça faisait.
L'expérience se déroulerait et
les questions seraient posées
et l'enseignant appuierait sur le bouton
et le savant, se faisant passer pour l'étudiant,
ferait semblant de recevoir une décharge électrique.
Ce qui a fini par se passer,
c'est que quand l'étudiant pouvait voir et entendre--
quand l'enseignant pouvait voir
et entendre l'étudiant, il criait,
Il ne pouvait pas aller très loin avant d'arrêter,
Il disait, "je ne peux plus le faire. Je suis lui fait mal"
et il quittait l'expérience.
Quand il pouvait le voir et pas l'entendre,
il pouvait aller plus loin, mais
pas beaucoup plus avant d'arrêter.
Et la figure d'autorité se tenait au-dessus de lui
chaque fois qu'il disait, « mais je lui fait mal »,
la figure d'autorité disait,
« Il est impératif que l'expérience continue ».
Et ils disaient encore et encore par-dessus leur tête,
« L'expérience doit se poursuivre. »
Ils le disaient à haute voix « l'expérience doit se poursuivre. »
Et c'était comme pendant l'Allemagne nazie, où l'on disait,
"Je ne fais que suivre les ordres. Je ne fais que suivre les ordres. »
Et ce mantra pour justifier
leur comportement qui blessait quelqu'un.
Et quand ils pouvaient les entendre, mais pas
les voir, ils pouvaient aller encore plus loin,
mais ils ne pouvaient encore pas aller jusqu'au bout.
Mais quand ils ne pouvaient ni voir ni entendre
l'impact de leur décision,
65 % des enseignants ont été capable de tuer le gars.
L'expérience est contraire à l'éthique
parce que 65 % d'entre eux venus pour aider,
pensant qu'ils étaient de bonnes personnes,
rentraient chez eux à la fin de la journée
avec la certitude
qu'ils pouvaient tuer quelqu'un.
Quel est notre mantra de nos jours,
je me le demande ?
Est-ce « valeur pour les actionnaires, valeur pour les actionnaires, valeur pour les actionnaires » ?
Quel mantra utilisons-nous
pour justifier les décisions
que nous prenons pour les gens
que nous ne pouvons pas voir,
et que nous ne pouvons pas entendre.
Et nous ne connaissons pas l'impact
des décisions que nous prenons.
Et savez-vous, quelle était la plus grande préoccupation
de ces gens qui avaient c?
« Est-ce que quelque chose va m'arriver ?
Est-ce que je vais avoir des ennuis ? »
Ils ne s'inquiétaient pas de la personne
qu'ils venaient de tuer potentiellement.
Maintenant pensez à notre manière
de faire des affaires aujourd'hui.
Nous faisons des affaires
le plus souvent à l'écran.
Il fut un temps où,si vous vouliez savoir
ce que vos employés pensaient de vous,
vous alliez dans l'usine et vous leur demandiez.
Le service client signifiait vraiment parler aux gens
qui entraient dans votre boutique.
Maintenant, le service client signifie obtenir
une réponse à votre email dans les 24 heures.
En fait, j'ai vu une pub d'une banque disant
que vous pouviez vraiment parler à une personne.
(Rires)
Je vole sur une compagnie aérienne et j'ai
énormément de points fidélités sur cette compagnie
et vous savez ce qu'ils m'ont offert, quand
j'ai atteint le statut le plus élevé possible ?
Ils m'ont offert un numéro de téléphone
avec lequel je pouvais parler à une personne.
Depuis quand une personne est-elle un luxe ?
Notre survie dépend de notre capacité
à interagir avec les êtres humains
et alors que la croissance, l'échelle et la taille entrent en jeu,
tout d'un coup l'humanité des choses
commence à disparaître.
Il fut un temps où un bureau
signifiait quelque chose d'horizontal.
Maintenant, c'est quelque chose de vertical.
Et un dossier était une image, c'est une image
que nous avions l'habitude d'utiliser.
Ce sont des idées amusantes, des exemples drôles,
de comment la technologie a coopté
une partie de notre vocabulaire.
Le problème, c'est qu'elle a aussi coopté
quelques autres idées.
Un ami, ce n'est pas quelqu'un
dont vous vérifiez le statut.
Votre réseau n'est pas sur LinkedIn,
votre conversation ne se se déroule pas sur un blog
et vous ne pouvez pas avoir une discussion sur Twitter.
Ce sont des expériences humaines
et nous en avons besoin.
Nous devons apprendre sur les valeurs
et les croyances les uns des autres.
Et nous ne pouvons pas simplement
le faire par internet.
Ces neurones miroir ne s'éveillent pas quand nous
envoyons un sms ou quand nous recevons des messages instantanés.
Ce que j'imagine, c'est le jour où nous
commencerons à avoir plus d'interaction humaine,
quelque chose qui exige ceci, une poignée de main.
Une poignée de main.
Imaginez que vous voulez faire
des affaires avec quelqu'un
et il est là avec vous
et il est d'accord avec toutes les conditions
que vous proposez. Il est d'accord à 100 %.
Et vous dites : "Parfait ! Serrons-nous la main."
Et il dit : "Non, non, j'accepte toutes vos conditions.
Nous pouvons juste faire affaire."
Et vous dites, « Bon, si nous sommes d'accord,
serrons-nous la main. » Et il dit :
« Non, non. J'ai accepté toutes les conditions. Contentons-nous de faire des affaires. »
S'il refuse de vous serrer la main,
même si rationnellement parlant,
il est d'accord avec tout ce que vous voulez
s'il refuse de vous serrer la main,
vous ne ferez probablement pas affaire avec lui.
Et si vous le faites, ça vous rendra très nerveux.
Voilà ce qu'est la confiance,
la confiance c'est humain.
Il s'agit d'interaction humaine,
il s'agit de véritables conversations.
Ce dont nous avons besoin, c'est de plus
de conversations où on se serre la main.
Ce dont nous avons besoin, c'est de plus
de conversations,
plus de débat, plus d'amis, plus de leadership qui font qu'on se serre la main.
Si nous ne le faisons pas,
alors nous continuons à traverser ça.
Et nous ne trouverons pas notre propre sentiment d'accomplissement, de bonheur et d'inspiration.
Il faut être parmi les gens
qui croient ce que nous croyons.
Merci beaucoup.
(Applaudissements)
Merci beaucoup.
Merci.